대표 취임 100일 회고 | 장악은 못 했고, 도망은 안 갔습니다

---

 

대표 취임 100일, 결정만큼 설명과 배려도 충분했을까?
식자재 유통회사 대표가 된 뒤 100일쯤 지나 돌아본 기록입니다. 잘한 것 네 가지, 놓친 것 두 가지, 그리고 『90일 안에 장악하라』를 현실에서 다시 읽으며 남긴 다음 100일의 숙제를 담았습니다.

 

 

① 대표 취임 100일, 책보다 현실이 먼저 왔다

 

8월에 지금 회사의 대표가 됐다. 영업으로 시작해 20년 넘게 여러 업종을 돌았지만 식자재 유통은 처음이었고, '대표'도 해 본 적 있지만 규모가 제법 큰 회사는 처음이었다.

 

예전에 어느 상사분이 입사하실 때 주신 책 『90일 안에 장악하라』를 이번 취임하고 나서 다시 읽었다. 예습이 아니라 복습이었던 셈이다.

 

그런데 복습을 해 보니 시험 범위가 달랐다. 책 속의 신임 리더는 차분히 배우고, 진단하고, 계획을 세운다.

 

내 앞에는 계획보다 먼저 결정해야 할 일들이 줄을 서 있었다.

 

이제 100일쯤 됐다. 장악했느냐고 묻는다면 아니다.

 

다만 살아남았고, 몇 가지는 해냈고, 몇 가지는 놓쳤다.

 

책 이야기는 뒤로 미루고 내 성적표부터 펴 본다. 채점자가 나 하나뿐이라 점수는 후할 수도, 박할 수도 있다.

 

 

② 신임 대표로서 잘한 것 4가지

 

 

하나, 어려운 결정을 미루지 않았다.

 

회사는 턴어라운드가 필요한 상태였고, 그 안에는 인력을 줄이는 결정이 있었다. 새로 온 대표에게는 '아직 파악 중'이라는 훌륭한 핑계가 있다.

 

그 핑계를 쓰지 않았다. 옳은 결정이었는지는 시간이 답하겠지만, 미루지 않은 것만큼은 잘했다고 적는다.

 

 

둘, 현장과 사람부터 봤다.

 

보고서는 회사가 하고 싶은 말을 하고, 현장은 회사가 실제로 하는 일을 보여 준다. 처음 하는 업종이라 아는 척할 밑천도 없었다.

 

덕분에 묻는 게 부끄럽지 않았다. 모르는 대표만 누릴 수 있는 특권이다.

 

 

셋, 버티는 와중에 다음을 시작했다.

 

줄이는 일만 하면 회사는 작아질 뿐 나아지지 않는다. 밖과 손잡는 일, 일하는 방식에 AI를 들이는 일을 100일 안에 꺼내 놓았다.

 

결과는 아직 없다. 그래도 구성원에게 '줄인다' 말고 다른 동사가 하나는 있어야 했다.

 

 

넷, 나를 지켰다.

 

일찍 일어나고, 읽고, 쓰고, 몸을 움직이는 루틴을 놓지 않았다. 회사가 흔들릴 때 대표까지 흔들리면 흔들림은 두 배가 된다.

 

지금 이 글을 쓰고 있다는 것이 일단 증거다.

 

 

③ 결정은 빨랐지만 놓친 것 2가지

 

잘한 것이 넷이고 모자란 것이 둘이니 남는 장사 같지만, 무게를 달아 보면 그렇지 않다.

 

 

하나, 떠나는 사람들에게 충분하지 못했다.

 

결정은 빨랐다. 하지만 빠른 결정이 좋은 이별까지 보장하지는 않는다.

 

숫자로 설명되는 결정이라도 당사자에게는 숫자가 아니라 생활이다. 결정의 속도만큼 배려의 밀도를 챙겼느냐고 묻는다면 자신 있게 답하지 못한다.

 

잘한 것 첫 번째와 모자란 것 첫 번째가 같은 결정에서 나왔다. 이 100일을 가장 정직하게 요약하면 그렇다.

 

 

둘, 설명이 모자랐다.

 

내 머릿속에서는 이유가 분명했다. 문제는 그 이유가 내 머릿속에만 있었다는 것이다.

 

왜 이 결정인지, 왜 지금인지, 다음은 무엇인지. 대표는 한 번 말했으니 됐다고 생각하고, 조직은 한 번도 못 들었다고 느낀다.

 

필드에서 20년 세일즈를 하면서 살았는데 정작 우리 직원들에게는 영업을 덜 했다. 고객에게는 열 번씩 찾아가 설명하던 사람이 말이다.

 

 

④ 『90일 안에 장악하라』, 실전에서는 도움이 됐을까

 

솔직히 말하면 실전 매뉴얼로는 별 도움이 되지 않았다. 책 탓만은 아니다.

 

책이 쓰인 때와 자리가 내 것과 달랐다. 이 책은 2003년에 처음 나왔고 2013년에 개정됐다.

 

원제는 'The First 90 Days', 그냥 '첫 90일'이다. '장악'은 한국어판이 붙인 야심이다.

 

책이 그리는 신임 리더에게는 배울 시간이 있고, 윗사람과 기대치를 조율할 여유가 있다. 내가 받은 건 시간이 아니라 청구서에 가까웠다.

 

게다가 지금은 AI가 일하는 방식을 통째로 바꾸는 중이다. 책이 쓰일 때는 없던 숙제다.

 

다만 쓸모가 아주 없지는 않았다. 지도로는 맞지 않았지만 거울로는 쓸 만했다.

 

책에는 손익분기점이라는 개념이 나온다. 새 리더는 처음에는 조직의 가치를 쓰기만 하다가, 어느 시점부터 쓴 것보다 더 많이 보탠다는 이야기다.

 

나는 출근 첫날부터 적자였다는 것. 이 한 줄만큼은 시대도 상황도 타지 않았다.

 

 

⑤ 다음 100일의 숙제: 결정만큼 설명과 배려도

 

논어에 허물이 있으면 고치기를 꺼리지 말라는 말이 있다. 2,500년 된 문장인데 20년 전 경영서보다 지금의 내게 더 가까웠다.

 

모자란 것 둘은 고칠 수 있는 종류다. 떠난 사람에게는 늦었어도, 남은 사람에게는 아직 늦지 않았다.

 

그래서 다음 100일의 숙제는 정해졌다. 결정은 지금처럼 하되, 설명은 지금의 세 배로 한다.

 

장악은 여전히 계획에 없다. 조직은 장악하는 것이 아니라 조금씩 문을 열어 주는 것이라는 걸 100일 동안 배웠다.

 

'90일 안에 장악하라'는 못 지켰다. 대신 '100일 동안 도망가지 않았다'는 지켰다.

 

책 제목으로는 덜 팔리겠지만, 내 100일의 제목으로는 이쪽이 맞다.

 

---

 

나는 이 순간에도 결정의 속도만큼 설명과 배려의 밀도를 챙기고 있는가?

 

 

기억해 두고 싶은 것

 

• 결정을 미루지 않는 것과 사람을 충분히 배려하는 것은 별개의 숙제다.
• 보고서뿐 아니라 현장과 사람에게서 조직의 현실을 배운다.
• 줄이는 일과 함께 다음을 준비하는 일도 필요하다.
• 내가 이해한 결정의 이유를 구성원도 이해했다고 가정하지 않는다.

 

여러분이 새로운 역할을 맡고 처음 100일 동안 배운 것은 무엇인가요?
결정, 설명, 사람에 대한 배려 중 가장 어려웠던 일을 댓글로 나눠 주세요.